Strategian jalkauttaminen ja tavoitteet

Huolella määritellyt tavoitteet auttavat tulosten tekemisessä

Esimiehen rooli strategiatyössä

Useimmissa yrityksissä ja organisaatioissa esimiehellä on tärkeä rooli – ehkä jopa strategian luojana, mutta ainakin strategian jalkauttajana ja strategian viestijänä. Strategian tulisi ohjata myös esimiehen ja tiimin jokapäiväistä työtä siten, että ainakin tasaisin väliajoin mietittäisiin ja fokusoitaisiin toimintaa vastaamaan strategisia tehtäviä.

Strategiahan ei ”tapahdu”, vaan se ”tehdään”, siten että toimintaa ohjataan ja suunnataan tärkeiksi katsottuihin asioihin. Esimiehellä on myös olennainen rooli strategiasta viestijänä ja siinä, että strategiasta todella keskustellaan ja pyritään löytämään yhteinen näkemys ja ymmärrys strategisesta suunnasta. Esimies myös kerää palautetta strategiasta ja sen jalkauttamisesta alaisiltaan.

Strategiavaikuttaminen.fi -sivustolta löytyy paljon hyvää ja käyttökelpoista materiaalia esimiehen avuksi strategiatyöhön. Eräs konkreettinen tulos strategian jalkauttamisesta ovat myös työntekijöiden henkilökohtaiset tavoitteet, joiden ideaalisti tulisi viedä toimintaa lyhyen tähtäimen tulostavoitteiden lisäksi strategisten, pitkän tähtäimen tavoitteiden ohjaamaan suuntaan.

Tavoitteiden asettelu

Jokaisella yrityksellä tai organisaatiolla on omat prosessinsa tavoitteiden asetteluun. Yleensä on esimiehen vastuulla myös ”jalkauttaa” ylempää saadut tavoitteet siten, että ne vastaavat tiimiläisten perustehtäviä sekä parhaimmillaan käyttävät ja kehittävät heidän osaamistaan. Alaisen tulee pystyä ymmärtämään, mitä sekä tiimiltä että häneltä itseltään odotetaan, ja priorisoimaan omia tehtäviään tavoitteiden avulla. Jos tavoitteet on asetettu niin monimutkaisesti, että priorisointiä ei pysty tekemään, on tarpeen miettiä onko itse tavoitteen asettelussa korjattavaa.

Sekä määrälliset (esim. euromääräinen liikevaihtotavoite) että laadulliset (esim. kooste seurantajakson asiakaspalautteesta) tavoitteet ovat paikallaan silloin, kun ne on rakennettu huolellisesti. Monesti esimiehet voivat pelätä laadullisten tavoitteiden asettelua, koska ajatellaan, että näitä on vaikea arvioida objektiivisesti.

Laadullisia tavoitteita aseteltaessa onkin huomioitava se, että mitä huolellisemmin tavoite tai tulos kuvaillaan, sen helpompaa arviointi myöhemmin on. Laadullisissa tavoitteissa on myös usein paikallaan etukäteen miettiä, mitkä eri tiimin ”ulkopuoliset” tahot antavat palautetta tavoitteen toteutumisesta.

Henkilökohtaisten tavoitteiden lisäksi on yleensä tärkeää asettaa myös tiimi- tai yksikkökohtaisia tavoitteita. Monet tehtävät ovat sellaisia, että tulosten tekemiseen tarvitaan monen eri työntekijän panosta. On vaikea antaa valmista kaavaa siihen, mikä on sopiva jako henkilökohtaisten ja tiimi-tai yksikkötavoitteiden osalta. On kuitenkin hyvä muistaa, että hyvä tavoitteiden asettelu kannustaa sekä yksilökohtaiseen suoriutumiseen, että hedelmälliseen yhteistyöhön muiden sidosryhmien kanssa.

Esimies on monesti tilanteessa, jossa alaiset tekevät oman tiimin tavoitteiden lisäksi työtä yhden tai useamman projektin eteen. Tällöin alaisella on oman suoran linjaesimiehen lisäksi myös projektijohtaja nk. matriisiesimiehenä. Tällöin on tärkeää että linjaesimies ja projektijohtaja yhdessä sopivat, millä painotuksella työntekijä projektin eteen työskentelee. Missään tapauksessa alaista ei saisi jättää yksin luovimaan ristiriitaisten odotusten ja paineiden ristituleen.

Karkeasti ottaen voi sanoa, että mitä enemmän aikaa ja ajatusta tavoitteiden asettamiseen laittaa, sitä helpompaa seuranta ja suorituksen arviointi myöhemmin on. On myös hyvä ottaa huomioon se, että tilanteet ja prioriteetit voivat matkan varrella muuttua. Siksi kannattaakin tavoiteajanjakson keskelläkin tarkistaa ”missä mennään”. Alla on lueteltu vinkkejä tavoitteiden asettamiseen:

Tavoitteiden asettelun perusteet	Tyypillisiä tavoitteiden sudenkuoppia	Vinkkejä tavoitekeskusteluun
• Määritelty • Mitattava • Realistinen • Aikaan sidottu • Motivoiva	• Liian monimutkaiset tavoitteet • Mitataan vain tuloksia • Epätasapaino tavoitteissa (henkilö vs. yleinen) • Liian ”helpot” mittarit • Käytetään vain taloudellisia mittareita	• Luonnos etukäteen • Huolellinen valmistautuminen • Valmentava johtamisote • Esimerkkikysymyksiä

Tavoitteiden asettelun perusteet

Sekä laadullisissa (kvalitatiivinen) että määrällisissä (kvantitatiivinen) tavoitteissa on hyvä löytyä seuraavat perusominaisuudet. Hyvä tavoite on:

Määritelty	Selkeästi joko määrällisesti tai laadullisesti kuvattavissa oleva ”tulos”
Mitattava	Tavoite joko itsessään on mittari tai Tavoite on sellainen, että sen onnistumista voidaan arvioida erilaisten mittareiden avulla, tai jonkun ulkopuolisen sidosryhmän kautta (mittareita voivat olla mm. raha, aika, laatumittarit, asiakastyytyväisyys, tehokkuusmittarit yms.)
Realistinen	Vaikka hyvä tavoite on siinä mielessä kunnianhimoinen, että työntekijän täytyy ”venyä” tavoitteen saavuttaakseen, ei se kuitenkaan saa olla tekijälleen mahdoton, koska tällöin motivaatio helposti katoaa jo alkumetreillä
Aikaan sidottu	Tavoitteen voi saavuttaa tavoiteajanjakson aikana
Motivoiva	Ideaalisti tavoitteen tulisi olla myös työntekijän näkökulmasta motivoiva, eli pääsääntöisesti tulisi huolehtia siitä, että työntekijän tavoitteet ja niiden tulokset olisivat houkuttelevia, eivätkä ainakaan hänelle itselleen selkeästi epäedullisia (tämä ei kuitenkaan ymmärrettävästi ole aina mahdollista). On hyvä muistaa, että monet asiantuntijat kokevat haasteelliset tavoitteet myös motivoivina

Tyypillisiä tavoitteiden sudenkuoppia

Alla on listattuna muutamia tavoitteiden asettelun nk. ”sudenkuoppia”, jotka voivat aiheuttaa turhaa hämmennystä ja pahimmillaan estää tiimiä saavuttamasti toivottavia tuloksia:

Liian monimutkaiset tavoitteet	Tavoitteita on joko numeerisesti liian monta, tai tavoitteet ovat liian monimutkaisia ollakseen ymmärrettäviä ja auttaakseen fokusoimaan toimintaa (tämä voi tapahtua silloin kun yritetään pakottaa laadullista toimintaa mitattavaksi pyrkimällä tekemään kaikesta nk. objektiivistä ylenpalttisella mittarien käyttämisellä – käytä siis tavoitematriiseja harkiten!)
Mitataan vain tuloksia	Tämä voi olla tehokasta, jos yksilön suoritus on suoraan mitattavissa (esim. myyntityö), kuitenkin monissa tehtävissä se, miten tehdään on yhtä tärkeää kuin se, mitä tehdään (esim. asiakaspalvelu)
Liian yleiset tavoitteet	Työntekijä voi kokea, että tavoitteilla ei ole tekemistä hänen työnsä kanssa ja ei ymmärrä, miten hän voi konkreettisesti edistää tavoitteen toteutumista
Epätasapaino tavoitteissa (henkilö vs. yleinen)	Liian henkilökohtaiset tai ”nurkkakuntaiset” tavoitteet voivat saada työntekijät tai tiimit kilpailemaan toisiaan vastaan, siten että jotkut kyllä menestyvät, mutta kokonaisuus kärsii
Liian ”helpot” mittarit	Jos mitataan vain sitä, mitä on helppo mitata (esim. aika, raha) tai mitä on totuttu mittaamaan, toiminnan kehittäminen ja itse tuloksellisuus voi jäädä taka-alalle
Käytetään vain taloudellisia mittareita	Liiallinen taloudellisten mittarien ylikorostaminen tuloksellisuudessa voi tarkoittaa sitä, että tulevaisuuden rakentaminen jää taka-alalle, ja toiminnan kehittämisestä ei saada palautetta ennen kuin se on liian myöhäistä

Vinkkejä tavoitekeskusteluun

Huolellinen valmistautuminen tavoitekeskusteluun – sekä esimiehen että alaisen osalta – nostaa keskustelun ja itse tavoitteiden asettelun laatua. Alla vinkkejä tavoitekeskustelun käymiseen:

Pyydä alaistasi tekemään luonnos tavoitteista etukäteen – anna alaisellesi mahdollinen yleinen pitkän ja lyhyen tähtäimen tavoitteita koskeva materiaali etukäteen niin, että hänellä on aikaa miettiä omaa rooliansa ja tehtäviään isossa kuviossa.

Valmistaudu itse keskusteluun miettimällä mitkä ovat tavoitteita, joita haluat ehdottomasti alaisellasi olevan, ja missä tavoitteissa on joustamisen varaa.

Käytä tavoitekeskustelussa valmentavaa johtamisotetta. Valmentavassa johtamisotteessa esimies ei anna suoraan vastauksia valmiina, vaan pyrkii siihen, että alainen itse esimiehen kysymysten avulla saa mahdollisuuden ”oivaltaa” asioita itselleen merkityksellisella tavalla. Valmentavassa johtamisotteessa paino on siis ulkokohtaisen sanelun sijaan merkitysten luomisessa ja asioiden sisäistämisessä.

Esimerkkikysymyksiä tavoitekeskusteluun:

Lopputavoite tai tulos?	Mitkä ovat mielestäsi tärkeimmät tavoitteesi ensi kaudelle?
Askeleet tai toimet?	Mitkä ovat ne käytännön askeleet jotka sinun tulee tehdä, jotta voit saavuttaa tavoitteesi? Miten mielestäsi tehtävät kannattaa hoitaa?
Sidonnaisuudet?	Mitä muuta täytyy tapahtua jotta tavoitteesi voi toteutua? Mikä on muiden kontribuutio?
Linkki organisaation tavoitteisiin ja strategiaan?	Miten henkilökohtaiset  tavoitteesi liittyvät yksikön tavoitteisiin? Näetkö yhteyden omien tavoitteittesi ja strategian välillä?
Riskit?	Mikä mielestäsi voisi estää tavoitteiden toteutumisen?
Tuki?	Miten minä voin esimiehenä tukea sinua tavoitteen toteuttamisessä?
Haasteellisuus?	Lopuksi: Arvioi tavoitteitasi kokonaisuutena? Ovatko mielestäsi tavoitteiden painoarvot oikeansuuntaiset? Onko olennaisia asioita priorisoitu? Kuinka koet pystyväsi suoriutumaan tavoitteistasi?